送變電工程施工成本控制中的問題和對策

　　這篇成本管理論文發(fā)表了送變電工程施工成本控制中的問題和對策，送變電工程項目成本管理是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工作，其管理效率將會直接影響到整個送變電工程項目的建設(shè)效益，因此，在實際中，要全面分析送變電工程項目的現(xiàn)實情況，通過了送變電工程中的不足才能制定相應(yīng)的解決策略。

　　關(guān)鍵詞：成本管理論文投稿,送變電,成本管理,策略

　　0 引言

　　在送變電工程項目建設(shè)中，成本管理是最為關(guān)鍵的一項內(nèi)容，其管理質(zhì)量將會直接影響到整個工程項目的綜合效益，因此，在實際中，全面加強(qiáng)送變電工程項目成本管理十分必要。在實際中，項目經(jīng)理應(yīng)該提高對成本管理組織、控制措施的重視力度，并對當(dāng)前成本管理中存在的不足進(jìn)行全面剖析，結(jié)合具體情況，制定相對應(yīng)的解決策略，從而促進(jìn)送變電企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　1 送變電工程施工成本控制存在的問題

　　1.1 成本控制制度不全面

　　送變電工程在進(jìn)行成本控制時，并沒有結(jié)合自身的實際情況，制定全面、完善的成本控制制度。一般情況下，成本控制制度包含成本預(yù)算管理制度、成本控制管理制度、成本核算制度、成本分析制度、成本控制監(jiān)督制度等一系列管理控制制度，但是在實際中，送變電工程施工大多只制定了成本核算制度、預(yù)算管理制度，并沒有建立其他方面的成本控制制度，導(dǎo)致送變電工程在成本控制活動中，存在很多缺陷，造成成本控制效率低。其次，送變電工程施工制定的成本控制制度內(nèi)容比較陳舊，當(dāng)前送變電工程施工推行的管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)，但是其實施的成本控制制度內(nèi)容大多是在推行ERP系統(tǒng)之前，其成本控制基礎(chǔ)管理、核算方法、核算程序、核算要求等都有極大的變化，成本控制制度沿用陳舊的制度，無法與當(dāng)前實際情況相匹配，造成了成本控制制度流于形式，無法發(fā)揮其真正作用。

　　1.2 實際成本控制不到位

　　送變電工程在成本控制中，還存在實際成本控制不到位的問題，首先是工程負(fù)責(zé)人并沒有引導(dǎo)全體施工人員樹立成本控制觀念，成本控制僅僅局限于財務(wù)管理部門，其他部門及工作人員都嚴(yán)重缺乏成本控制觀念，特別是設(shè)計人員、施工人員根本不懂成本控制，在送變電項目建設(shè)中，對成本控制不太看重，最終影響到送變電工程施工的成本控制效果。其次，送變電工程施工在成本控制上缺乏全面性和完整性，送變電工程施工的成本控制局限于采購階段，對于資源節(jié)約等環(huán)節(jié)成本控制不到位，導(dǎo)致送變電工程施工在成本控制活動中，不管怎么努力，都無法獲得良好的成本控制效果。所以在實際中，還需要充分意識到這一點，單純的要求某一個部門降低成本是不可行的，必須立足于工程項目的整體運作，制定全方位的成本控制策略。

　　1.3 成本核算不科學(xué)

　　由于送變電工程施工本身具有很強(qiáng)的不確定性，這也使得送變電工程施工在成本核算過程中，具有一定的不確定因素，送變電工程施工在進(jìn)行成本核算時，往往會采用倒擠消耗的方法，也就是通過期初數(shù)+本期入庫數(shù)-期末數(shù)得出本期消耗成本，在這種情況下，成本核算的準(zhǔn)確性與清點工作有十分緊密的關(guān)聯(lián)。但是在工程建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，送變電工程的存量很大，其清點工作十分艱巨，清點質(zhì)量很難得到保證，這也造成了成本核算不準(zhǔn)確。同時，當(dāng)送變電工程施工任務(wù)較多時，后勤部門為了便于工作，很少安排清點，其期末數(shù)往往會根據(jù)以往經(jīng)驗推算，很難保證準(zhǔn)確性，最終造成了成本核算偏差。在送變電工程施工成本核算過程中，還存在核算與管理脫節(jié)的情況，送變電工程的財務(wù)管理部門在日常成本核算中，過于看重成本核算的準(zhǔn)確性、及時性，對于經(jīng)營活動中的成本管理漏洞、異常消耗、資源浪費等問題不聞不問，導(dǎo)致成本管理控制難以落實在實處，造成了成本核算管理相互脫節(jié)，這邊核算，那邊浪費，無法真正實現(xiàn)成本控制。此外，送變電工程還存在成本核算效率低的問題，送變電工程施工在開展成本核算工作時，雖然使用了先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，和以往的手工核算相比較，雖然有了改進(jìn)，但是由于成本核算管理人員綜合素質(zhì)問題，在操作中存在諸多不適現(xiàn)象，從而造成了成本核算效率差，影響到成本核算質(zhì)量。

　　1.4 預(yù)算管理不規(guī)范

　　在送變電工程預(yù)算管理中，還存在不規(guī)范的問題，首先是對市場研究不深入，市場研究成果與結(jié)論無法對送變電工程施工年度預(yù)算進(jìn)行有效的指導(dǎo)，在制定預(yù)算方案時，并沒有進(jìn)行良好的橫向、縱向溝通，使得各個部門對于預(yù)算方案的理解存在偏差，無法保證預(yù)算方案的有序?qū)嵤�。其次，送變電工程施工制定的預(yù)算方案彈性不足，缺乏良好的反饋、調(diào)整體系，預(yù)算方案不能隨著市場的變化而做出調(diào)整。在預(yù)算實施中，缺少良好的監(jiān)控系統(tǒng)，各個部門是否嚴(yán)格按照預(yù)算要求開展各項活動，工程項目的管理層并不知道，可以說預(yù)算方案可有可無，這就極大的影響到送變電工程施工預(yù)算管理活動的開展。此外，送變電工程施工在預(yù)算成本分析上，過于滯后，預(yù)算成本分析往往是根據(jù)上季度的預(yù)算成本進(jìn)行的，其分析結(jié)果出來后，就失去了可用性，并且在分析過程中，過于看重對歷史數(shù)據(jù)的分析，無法對項目建設(shè)進(jìn)行有效的指導(dǎo)。

　　2 提升送變電工程施工成本控制質(zhì)量的對策

　　2.1 創(chuàng)建良好成本控制體系

　　在實際中，送變電工程為了保證成本控制活動的有序?qū)嵤�，還應(yīng)該注重對自身成本控制體系進(jìn)行優(yōu)化。首先，送變電工程施工在構(gòu)建成本控制機(jī)構(gòu)時，可以嘗試從財務(wù)部門、采購部門、設(shè)計部門、施工人員等抽調(diào)精英人才，成立一個獨立于各個部門的成本控制中心，以最低成本經(jīng)營為目標(biāo)，對送變電工程施工中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管控，為了確保生產(chǎn)中的最佳成本控制，成本控制中心要對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，如人力成本控制、采購成本控制、管理成本控制、機(jī)械成本控制，各個成本控制環(huán)節(jié)以財務(wù)部門為主導(dǎo)，結(jié)合工程項目綜合成本、成本控制目標(biāo)等，對成本定額進(jìn)行精準(zhǔn)計算，并對成本實施高效控制，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，在日常工作中，送變電工程施工還應(yīng)該結(jié)合各項制度標(biāo)準(zhǔn)，制定健全的成本控制制度，并將其全面落實在具體工作中，明確各個崗位的職責(zé)，將成本控制責(zé)任落實到具體人身上，并利用規(guī)范、健全的成本考核制度對成本控制情況進(jìn)行監(jiān)督管理，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2.2 全面加強(qiáng)成本控制

　　當(dāng)前，送變電工程施工的成本核算僅到采購環(huán)節(jié)，且在采購環(huán)節(jié)中安排專門的工作人員執(zhí)行該項工作，而不涉及該項工作的工作人員對此并不了解。在送變電工程施工中開展班組成本核算工作，讓人人進(jìn)行成本控制。若缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行力，那么縱使成本控制制度再完善也只是一紙空文，對成本管理沒有任何作用。送變電工程施工要想很好的提高成本控制執(zhí)行能力，應(yīng)該從以下幾方面著手：①項目經(jīng)理應(yīng)大力支持，并定期定時向高層管理工作人員灌輸成本控制理念，進(jìn)而讓不同部門、全體工作人員時刻具備一定的成本控制思想。②建立健全成本考核和獎勵機(jī)制，讓成本控制同施工人員、管理人員的績效掛鉤，制定科學(xué)合理的獎懲制度，最終充分調(diào)動施工人員的積極性。③選擇合適的成本控制工作人員，其不僅具備全面合理的知識結(jié)構(gòu)，還應(yīng)具備一定的工作經(jīng)驗，也就是說不僅懂理論，還需要懂技術(shù)和實踐，這樣才能很好的推動成本控制工作的順利進(jìn)行。④定期定時舉辦降低成本提案活動，鼓勵全部工作人員參加，這樣不僅能有效降低成本，還能很好的傳播控制成本意識。

　　2.3 規(guī)范成本核算

　　在實際中，送變電工程施工應(yīng)該編制簡單易懂的單據(jù)，如采購單、出入庫單等，并由相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，便于統(tǒng)計、查詢。在具體的經(jīng)營活動中，為了清楚的掌握每項工作的真實生產(chǎn)成本，便于后續(xù)簽訂合同、產(chǎn)品報價時提供準(zhǔn)確的成本依據(jù)，送變電工程施工應(yīng)該按批次核算產(chǎn)品成本，通過作業(yè)成本法，以實物量為作業(yè)歸集，防范利用綜合性強(qiáng)的產(chǎn)值進(jìn)行核算。同時在送變電工程施工經(jīng)營過程中，按工序、分步驟進(jìn)行成本核算，可以有效的找到經(jīng)營環(huán)節(jié)中產(chǎn)品成本控制的不足之處，為成本控制工作的改進(jìn)提供有力依據(jù)。目前，送變電工程施工采用的成本核算方法與成本控制體系不符合，可以改用作業(yè)成本法進(jìn)行產(chǎn)品成本核算，根據(jù)生產(chǎn)管理特點，設(shè)置作業(yè)中心，從流程出發(fā)，確定作業(yè)，了解作業(yè)動因，然后將作業(yè)動因歸納到產(chǎn)品成本中，通過統(tǒng)計真實的將產(chǎn)品的生產(chǎn)成本反映出來，這對于送變電工程施工后續(xù)開展成本控制活動有極大的幫助。

　　2.4 規(guī)范預(yù)算管理活動

　　預(yù)算管理工作對于成本控制有極大的幫助，因此，在實際中，送變電工程施工必須開展規(guī)范化的預(yù)算管理活動。要將所有的經(jīng)營活動納入預(yù)算管理的范疇，并做到全面覆蓋、全員參與。根據(jù)工程項目狀態(tài)，將成本控制劃分成可控制和不可控制兩個方向，采用從上到下、從下到上相結(jié)合的預(yù)算編制方式，實現(xiàn)增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支相互支撐，全面開展事前、事中、事后控制，保證預(yù)算管理活動的有效性。送變電工程施工還應(yīng)該結(jié)合具體情況，制定完善的預(yù)算管理制度及監(jiān)督制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度開展預(yù)算管理活動，要定期對預(yù)算成本與實際成本之間的差異進(jìn)行分析，探尋差異原因，并加以改善，保證成本控制能按照預(yù)算進(jìn)行。

　　3 總結(jié)

　　綜上所述，了解其成本管理中存在的不足，并制定相對應(yīng)的解決策略，保證送變電工程項目可以更加規(guī)范、有序的進(jìn)行施工。

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