本文摘要：工資總額實行周期制管理，下屬企業(yè)負責人實行市場化薪酬，全面優(yōu)化崗位、薪酬和考核體系。 關鍵詞：薪酬 體系 管理 考核 2017年以來，成都興城集團創(chuàng)新實施工資總額周期制管理，重構了薪酬體系，在市場化程度高的核心企業(yè)試點實施市場化薪酬，將分配體系與績
工資總額實行周期制管理，下屬企業(yè)負責人實行市場化薪酬，全面優(yōu)化崗位、薪酬和考核體系。
關鍵詞：薪酬 體系 管理 考核
2017年以來，成都興城集團創(chuàng)新實施工資總額周期制管理，重構了薪酬體系，在市場化程度高的核心企業(yè)試點實施市場化薪酬，將分配體系與績效考核、經營效益全面掛鉤，充分調動干部員工積極性、創(chuàng)造性，達到了釋放內生動力、激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的良好效果。 2018年集團在成都市屬國企中率先進入中國500強，2019年躍升至394位，實現跨越式發(fā)展。
創(chuàng)新實施工資總額周期制管理，架好“發(fā)展大梁”
集團主營業(yè)務從投入到效益體現需要一定周期，經營指標年度間波動較大且周期性特點明顯，經省市相關部門協(xié)調支持，集團從2019年起實施周期制管理，以3年為一周期，按照原則合理調劑年度工資總額，做好風險防控工作，通過革新分配調節(jié)機制，為企業(yè)發(fā)展賦能增效。
服務發(fā)展戰(zhàn)略。 集團創(chuàng)新實施周期制管理，合理設定年度及周期內發(fā)展目標和工資預算，對于因工程項目數量大幅增加導致人員增加的特殊情況，給予增人增資特殊政策支持，有效解決了發(fā)展中的瓶頸問題，確保實現集團戰(zhàn)略目標。
推動改革轉型。 集團先后成立了綠道公司、醫(yī)投集團、足球俱樂部等專業(yè)化公司，通過實行周期制管理，對培育期內新設立公司給予更大力度的支持，有足夠的薪酬空間吸引激勵職業(yè)經理人和專家人才，為集團專業(yè)化轉型筑牢智力支撐。 如為支持足球俱樂部引進培育高水平專業(yè)隊伍，盡快實現躋身中超的目標，集團赴上海國際港務集團下屬上海東亞足球俱樂部考察，借鑒其薪酬管理模式，反復研究論證，將俱樂部球員、教練等人員薪酬及工資增長予以單獨管理。
促進協(xié)同增效。 著眼集團整體發(fā)展需要，統(tǒng)籌實施更加靈活有效的薪酬策略，考核指標選取實行“一企一策”，核心公司側重于經營指標考核，其他公司考核其對集團沖刺世界500強及核心公司的支撐力度，達到“效益共享”，實現主營業(yè)務與支撐業(yè)務相融互促、齊頭并進，形成“一盤棋”發(fā)展格局。
探索實行下屬企業(yè)市場化薪酬，立穩(wěn)“發(fā)展支柱”
堅持業(yè)績、薪酬“雙對標”。 選定下屬企業(yè)中市場化程度最高、承擔經營任務最重的兩家公司，試點實施企業(yè)負責人市場化薪酬，同步開展中長期激勵，推動核心業(yè)務板塊實現“質的提升”和“量的裂變”。
跳起摸高“定目標”。 對標世界500強企業(yè)評定指標，兩家核心企業(yè)2021年需各自實現營收800億元。 這要求兩家企業(yè)徹底顛覆以往平滑增長模式，進一步深挖潛力、快馬加鞭，做大規(guī)模體量，實現爆發(fā)式、裂變式增長。
充分激勵“明導向”。 在全國范圍內對標同行業(yè)、同規(guī)模、業(yè)績相當的企業(yè)負責人薪酬價位，結合企業(yè)發(fā)展實際科學確定薪酬水平，兩家企業(yè)主要負責人年薪最高可達200萬元，其他企業(yè)負責人按照崗位職責、承擔風險、貢獻價值等因素確定差異化薪酬分配系數，進一步強化激勵效果。
剛性約束“嚴把關”。 實行契約化管理考核，負責人薪酬與業(yè)績達成度高度掛鉤，科學設置延期支付和鎖定期，增設風險保證金等措施。 集團正探索經營層成員身份的雙通道轉換，對委任制和市場化的企業(yè)負責人任期激勵的兌現時間進行區(qū)分。 通過一系列約束機制，有效避免經營層短期行為，保障企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
科學優(yōu)化全員薪酬考核體系，激發(fā)“發(fā)展動能”
以貢獻為標尺、以業(yè)績?yōu)閷�，全面�?yōu)化崗位、薪酬和考核體系，構建與企業(yè)發(fā)展相匹配的現代化機制。崗位體系立足“科學性”。 引入第三方專業(yè)機構，綜合考慮崗位影響、溝通協(xié)調、知識技能等7個維度，精細評估崗位價值，形成科學合理的崗位價值矩陣表。
薪酬體系突出“激勵性”。 堅持以崗定薪、崗變薪變，持續(xù)優(yōu)化薪酬體系，調整薪酬固浮比，浮動薪酬占比約60%，重點向關鍵崗位和高層次、專家型人才傾斜，員工間收入差距達2.7倍，確保收入能增能減，實現有效激勵。
人力資源論文范例：企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理措施
考核體系彰顯“競爭性”。 逗硬開展績效考核，全面引入強制分布，末位等級強制占比不低于10%，嚴格踐行優(yōu)勝劣汰用人理念。 員工績效考核與績效系數嚴格對應，在0-1.2之間確定，合理拉開收入差距。 三年來，全集團根據考核結果降職降薪人員80余名，充分彰顯考核“指揮棒”作用。 修訂完善本部績效考核制度，創(chuàng)新采用積分制管理，拓寬員工中長期晉升通道，逐步提高集團薪酬管理精細化、人性化、科學化水平，為集團高質量發(fā)展提供不竭動力。
作者：孟玉林
轉載請注明來自發(fā)表學術論文網：http://liangshanbai.cn/jjlw/24703.html
