本文摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源主要分為產業(yè)結構和資源能力兩大流派。產業(yè)結構流派認為，超額收益主要取決于單個公司是否有一個有利的產業(yè)結構特征(例如相對議價能力，進入壁壘等)。資源能力流派則認為有價值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)
企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源主要分為產業(yè)結構和資源能力兩大流派。產業(yè)結構流派認為，超額收益主要取決于單個公司是否有一個有利的產業(yè)結構特征(例如相對議價能力，進入壁壘等)。資源能力流派則認為有價值的、稀缺的、難以模仿、不可替代的資源能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。
真實的商業(yè)世界越來越模糊和不確定。一方面，技術進步導致產業(yè)邊界不斷模糊，產業(yè)領先者所構建的競爭優(yōu)勢消融得越來越快;另一方面，商業(yè)顛覆者不斷出現(xiàn)，新技術、新模式、新業(yè)態(tài)、新組織形式像物種大爆發(fā)一樣涌現(xiàn)。由于技術進步和經(jīng)濟全球化，企業(yè)外部環(huán)境不確定性越來越高，傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢來源的前提假設受到了挑戰(zhàn)。正如達爾文的進化論所言，單純地對事物之間的關系進行線性、機械、簡化刻畫，往往會有失偏頗，甚至會走向錯誤的方向。更符合實際的是，應該當作一個整體或系統(tǒng)來考慮，企業(yè)與各合作伙伴之間、企業(yè)與環(huán)境之間存在著更強的關聯(lián)性。
商業(yè)生態(tài)逐漸成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，且已經(jīng)受到企業(yè)家的普遍關注。“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”作為一個概念，最早由詹姆斯·F.穆爾(James F. Moore)于1993年提出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體，由各類企業(yè)以及共同進化的相關社會組織及環(huán)境因素構成的動態(tài)結構系統(tǒng)。
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化階段歷經(jīng)初生期、成長期、成熟期和更新或衰亡期四個階段。企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的不同角色，會給商業(yè)生態(tài)的良性發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展帶來不同的影響。為分析這些角色的內涵，可以將不同的角色看成是有本質差異的生態(tài)戰(zhàn)略的重要內容。
馬可·依恩斯蒂(Marco Iansiti)和羅伊·萊溫(Roy Levien)(2004)區(qū)別了商業(yè)生態(tài)中的三類角色：網(wǎng)絡核心者、支配主宰者和縫隙者，與此對應有三種戰(zhàn)略：網(wǎng)絡核心者戰(zhàn)略、支配主宰者戰(zhàn)略和縫隙者戰(zhàn)略。
道格拉斯·P.漢娜(Douglas P. Hannah)和凱瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt(2018)通過對2007年至2014年美國住宅太陽能行業(yè)5家公司的深入多案例研究，認為在商業(yè)生態(tài)中有三類角色：系統(tǒng)、組件和瓶頸，與此對應有三種生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略：系統(tǒng)戰(zhàn)略、組件戰(zhàn)略和瓶頸戰(zhàn)略。
本文在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究和實踐的基礎上，對多個商業(yè)生態(tài)案例進行整理，認為企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色有：全能者、核心者、專精者和瓶頸者。這四種角色具有明顯的特征，且需要具備特定能力。
全能者擁有較強的資源能力，涉足了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中絕大多數(shù)或全部的價值活動環(huán)節(jié)，并注重各價值活動環(huán)節(jié)協(xié)同效應的產生;核心者對整個商業(yè)生態(tài)起到了整合、維系、管理運營等重要作用，會基于顧客需求，整合各類生態(tài)伙伴的優(yōu)勢資源能力，積極改進生態(tài)系統(tǒng)的總體價值創(chuàng)造效率;專精者則在商業(yè)生態(tài)中涉足一個或少數(shù)幾個價值環(huán)節(jié)，并與其他專精者開展合作，獲得發(fā)展;瓶頸者則進入由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長或性能的價值活動環(huán)節(jié)，協(xié)調其他專精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新的角色。
全能者：涉足商業(yè)生態(tài)大多數(shù)價值活動環(huán)節(jié)
全能者是企業(yè)出于控制多個價值活動環(huán)節(jié)、獲取多個環(huán)節(jié)的利潤、外部合作伙伴不健全等原因，而進入生態(tài)中的大多數(shù)或所有的價值環(huán)節(jié)。當全能者能有效發(fā)揮多個價值環(huán)節(jié)之間的集成協(xié)同作用，并且以創(chuàng)新的速度匹配市場時，全能者的優(yōu)勢較為明顯，一是由于集成整合了多個環(huán)節(jié)，有利于增加價值的創(chuàng)造能力;二是降低了對合作伙伴的依賴，從而增加價值獲取;三是不需要持續(xù)跟蹤低性能或稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)整體增長的環(huán)節(jié)。
當市場需求下降或不穩(wěn)定時，全能者由于同時涉足多個價值環(huán)節(jié)，經(jīng)營風險會加大。因此，全能者需要有不斷增長的市場需求作為基礎，以及對需求下降保持敏感。另一方面，由于同時涉足商業(yè)生態(tài)的多個價值環(huán)節(jié)，非常耗時和耗資金，全能者在創(chuàng)建之初便會承受較大的壓力且起步緩慢。因為構建多個價值環(huán)節(jié)，并實現(xiàn)跨價值環(huán)節(jié)的整合集成需要時間，當然這正是該角色的優(yōu)勢所在。全能者的關鍵是需要保持適度的創(chuàng)新，注重整合多個價值環(huán)節(jié)，實現(xiàn)協(xié)同效應。
特斯拉是較為典型的全能者，其定位于電動汽車高端市場，目標客戶群體集中在有環(huán)保意識的高收入人士和社會名流。特斯拉自建體驗店，以直銷的方式向消費者提供產品，消費者可以在線下體驗店進行體驗，然后在網(wǎng)上訂購并支付定金，特斯拉安排生產，最后通過物流配送系統(tǒng)把汽車產品送到消費者手中。
不僅如此，特斯拉還直接從事了服務中心建設、超級充電站建設、充電樁安裝、電池保修、二手車回收等商業(yè)生態(tài)中的諸多活動。特斯拉目前已在北美、歐洲、亞太等地區(qū)建設有服務中心。特斯拉不僅自己直接擴充充電網(wǎng)絡——建設超級充電站，而且CEO馬斯克的另一家公司太陽城(Solarcity)為特斯拉電動汽車客戶提供免費上門安裝服務，所配備的電池是特斯拉專用電池。特斯拉許諾其生產的電動汽車在使用三年之后的殘值高于同等的寶馬和奔馳電動汽車，并強調特斯拉電動汽車ModelS使用三年后，消費者可以把車賣回給特斯拉。
可以看出，特斯拉把生態(tài)系統(tǒng)中本應該屬于其他利益主體的角色變?yōu)樽约旱囊徊糠�，雖然需要巨額資金，但在短時間內構建出具備了基本業(yè)務活動的全新電動車生態(tài)系統(tǒng)，有效消除了終端用戶的顧慮，提升了生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力。
為了支撐全能者角色，特斯拉需要具備的關鍵資源能力有：核心創(chuàng)始團隊、電池管理技術、產品創(chuàng)新能力、營銷創(chuàng)新能力、融資能力、資源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨額投入，然后每年適度投入，且每年可以持續(xù)獲得收入。特斯拉把客戶提前交付的定金用于研發(fā)新車型，這種做法讓特斯拉獲得了巨大的現(xiàn)金流，有效減緩了資金壓力。
核心者：整合、維系、運營商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
核心者在商業(yè)生態(tài)中起到了整合、維系、管理運營等重要作用。核心者能基于顧客需求，整合各類生態(tài)伙伴的優(yōu)勢資源能力，能促進整個商業(yè)生態(tài)改進生產率、增強穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，積極改進生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，同時使自身獲得可持續(xù)的發(fā)展。
核心者通過廣泛鏈接和賦能不同的利益相關者，促使合作與協(xié)同，同時建立進入退出機制、激勵約束機制、賦能機制等各體系，促使生態(tài)系統(tǒng)整體價值最大化，幫助商業(yè)生態(tài)中的各成員廣泛連接，享受生態(tài)價值創(chuàng)造的好處。核心者在商業(yè)生態(tài)中數(shù)量雖少，但占據(jù)了至關重要的樞紐位置，會將價值創(chuàng)造的絕大部分留給生態(tài)，會將內部創(chuàng)造的價值與商業(yè)生態(tài)中的合作伙伴廣泛分享。
2012年開始，海爾以核心者的角色構建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與全球范圍內的研發(fā)、設計、技術、資金等資源提供者形成利益共享的商業(yè)生態(tài)。
首先，海爾通過推出“U+智慧生活操作系統(tǒng)”和“U+App”等，統(tǒng)一了標準，吸引家電制造商、軟件開發(fā)商、內容提供商等進入商業(yè)生態(tài)，促進它們與消費者之家的交流和鏈接。之后，海爾搭建了“海爾開放創(chuàng)新平臺HOPE”，打破了原來單向的研發(fā)方式，把技術、知識、創(chuàng)意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場景和工具，促成創(chuàng)新產品的誕生。HOPE不僅為海爾的各個產業(yè)提供創(chuàng)新服務，也為能源、汽車、日化、煙草、電力等行業(yè)的公司提供服務。海爾的海立方打造了開放的產品創(chuàng)新平臺，讓有創(chuàng)意的人在這個平臺上發(fā)起項目。
目前，海立方已經(jīng)吸引了百余家政府園區(qū)資源、數(shù)千家創(chuàng)業(yè)投資商。為連接用戶，海爾通過海爾用戶社區(qū)、卡薩帝官網(wǎng)、海爾商城、海極網(wǎng)等與顧客進行平臺交互，了解顧客需求，提供個性化定制服務。海爾的日日順商城、海爾商城與其他電子商務生態(tài)(如阿里巴巴)、線下實體物流營銷合作伙伴(近萬家縣級專賣店)建立緊密的合作關系。最后，海爾通過“去中心化”的方式，讓員工從原來被動的命令執(zhí)行者轉變?yōu)樯鷳B(tài)中的自驅動創(chuàng)新者，從而實現(xiàn)海爾沒有層級的生態(tài)化結構。
專精者：專注于少數(shù)價值活動環(huán)節(jié)
專精者是企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中涉足一個或少數(shù)幾個價值環(huán)節(jié)，并與其他專精者開展合作，獲得發(fā)展。核心者企業(yè)圍繞市場需求和最終產品整合各專精者，而專精者企業(yè)自身條件有限，沒有資源和能力成為核心者，或專精者雖然具有成為核心者的條件，但沒有必要擔當相關角色。
因此，專精者專注于一定的專業(yè)領域，擁有使自己區(qū)別于生態(tài)中其他利益主體的專業(yè)資源能力。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各類專精者通常占據(jù)不同的價值活動環(huán)節(jié)，擁有不同的功能，具有不同的經(jīng)濟效益，并表現(xiàn)出不同的創(chuàng)新性。單個專精者存在非常不顯眼，但其數(shù)量構成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大部分。
專精者在早期尤其容易受到攻擊，因為尚未形成完整的互補商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。此時，專精者的策略應將重點放在構建協(xié)作生態(tài)關系。隨著時間的推移，專精者可在自己涉足的價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，以區(qū)別于競爭對手以及構建高質量合作伙伴商業(yè)生態(tài)而獲得成功。
企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中充當專精者的優(yōu)點是對資源能力的需求不高、能以不斷地保持差異化或持續(xù)提升價值創(chuàng)造的能力和質量來優(yōu)化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。另一方面，由于專精者專注于一個或幾個價值活動的環(huán)節(jié)，可能隨著商業(yè)生態(tài)的持續(xù)演化，這樣的價值活動環(huán)節(jié)競爭更激烈，或價值重要程度有所下降，進而導致專精者的增長受限。
小知識：CRn CRn是行業(yè)前n名份額集中度指標，主要用于產業(yè)競爭和壟斷程度分類。通常采用的度量指標是CR4，即行業(yè)中最大的四家企業(yè)產出占總產出的百分比。在實際應用中，也可以根據(jù)需要調整n的值。
1981～1985年間，在IBM扮演核心者的PC商業(yè)生態(tài)中，戴爾、康柏以及其他軟件開發(fā)商等均扮演的是專精者。戴爾的策略是基于IBM公開的技術出品兼容機，且創(chuàng)新性地采取直銷模式�？蛋夭呗栽谕獍a的同時，開發(fā)與IBM BIOS兼容的BIOS系統(tǒng)，并實現(xiàn)了與IBM PC的全面兼容，使得兼容機生產商能夠便利地利用硬件供應商、軟件開發(fā)商為IBM PC開發(fā)的各種硬件與軟件資源;眾多軟件開發(fā)商則基于IBM PC機推出各種軟件。
在1986～1994年間，IBM、微軟、英特爾均為PC商業(yè)生態(tài)的核心者時，戴爾和宏碁等公司為專精者。此時，宏碁快速進行產品升級，率先推出486 PC機;戴爾則暫時放棄了直銷模式，轉而選擇通過中間商銷售產品，且開始實施全球化戰(zhàn)略，在全球各地建立分公司。
20世紀90年代以后，PC商業(yè)生態(tài)的核心者是微軟和英特爾時，戴爾、網(wǎng)景成為專精者。此時，戴爾重新采用直銷模式，利用公司網(wǎng)站進行網(wǎng)絡直銷，并允許用戶自行定制配置。網(wǎng)景公司則基于微軟的操作系統(tǒng)，率先推出瀏覽器，市場占有率曾達90%。
瓶頸者：致力于突破限制商業(yè)生態(tài)系增長
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)存在瓶頸，瓶頸是由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性，而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長或性能的價值活動環(huán)節(jié)。瓶頸對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)影響巨大，會阻礙整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進一步成長和演化。尤其在商業(yè)生態(tài)快速成長時，瓶頸者顯得更加重要。
瓶頸者是在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)瓶頸時進入瓶頸環(huán)節(jié)，并協(xié)調其他專精者一起在瓶頸環(huán)節(jié)開展創(chuàng)新的角色。瓶頸者會受到商業(yè)生態(tài)各成員的支持和幫助，可以改變生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，重構鏈接關系和角色，進而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。瓶頸者需要在生態(tài)系統(tǒng)中高明地處理合作和競爭的關系，且能與競爭的生態(tài)系統(tǒng)開展競爭。
瓶頸容易識別，但很難預測。從生態(tài)中的成員企業(yè)視角來看，占據(jù)競爭不激烈的瓶頸角色是非常理想的。通過占據(jù)一個競爭并不激烈的瓶頸能夠獲得增長和利潤。相對專精者而言，瓶頸者的創(chuàng)新性和復雜性要求更高，且當瓶頸環(huán)節(jié)發(fā)生變化時，原瓶頸者面臨的競爭狀況可能會更為激烈。成功的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，都需要根據(jù)商業(yè)生態(tài)演化中不斷出現(xiàn)的瓶頸來設立、引入瓶頸者并賦能等策略，使得整個生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力得到巨大提升。
光刻機是光刻工藝的核心設備，包含上萬個零部件，集合了數(shù)學、光學、高分子物理與化學等多項頂尖技術。目前，光刻機行業(yè)已經(jīng)成為一個高度壟斷的行業(yè)，行業(yè)壁壘較高。全球光刻機市場基本被ASML、尼康、佳能壟斷，CR3高達99%。ASML一家獨占鰲頭，其所研發(fā)的DUV光刻機以及EUV光刻機幾乎占據(jù)了全球絕大部分的中高端市場，尤其是最先進的EUV光刻機，是當前唯一能夠制造出7nm以下制程芯片的設備。
由于光刻的工藝水平直接決定芯片的制程和性能水平，因此ASML作為芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的瓶頸者一直注重與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各類伙伴不斷布局光刻機領域關鍵技術，試圖推動整個芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進一步成長。一方面，ASML加強與蔡司公司(鏡頭)、Brion公司(光刻)、Cymer公司(光源)、HMI公司(電子束監(jiān)測)、信邦電子(線材)、漢微科(高科技服務)、公準精密(零組件)、光罩股份(紫外光光照盒)等其他頂級專精者一起在光刻機環(huán)節(jié)開展持續(xù)創(chuàng)新;另一方面，ASML還推出“客戶聯(lián)合投資計劃”，使三星、臺積電和英特爾等芯片制造巨頭為了獲得優(yōu)先供貨權而紛紛以注資的方式成為股東。這樣不僅獲得了巨額研發(fā)資金，還能深度綁定客戶，讓重要的客戶參與到創(chuàng)新過程中，極大地提升了ASML的創(chuàng)新效率。
雖然頂級光刻機市場已經(jīng)完完全全被ASML壟斷，但ASML并非芯片商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心者，在芯片商業(yè)生態(tài)中并未承擔組織和運維的功能，因為美國的相關巨頭通過控制各重要零部件供應商而施加對ASML公司的影響，并通過股權投資成為ASML的股東。
商業(yè)生態(tài)角色戰(zhàn)略選擇的依據(jù)
這四類生態(tài)角色沒有絕對的優(yōu)劣之分，商業(yè)生態(tài)的角色選擇關鍵在于企業(yè)需要基于生態(tài)視角來開展企業(yè)資源能力與價值活動、各類利益相關者等適應性之間的合理匹配。
當企業(yè)致力于控制多個價值活動環(huán)節(jié)，獲取多個環(huán)節(jié)的利潤，外部合作伙伴不健全、市場需求不斷增長、有較為雄厚的資金實力等條件時，較為傾向于全能者角色。
當企業(yè)擁有關鍵資源能力稟賦，對各利益相關者有一定影響力，且能洞察各利益相關者的需求，建立廣泛連接關系，設計合理交易結構和生態(tài)管理機制時，企業(yè)傾向于以核心者身份吸引和調動各方積極性，共同實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體價值最大化。
當企業(yè)在一個或數(shù)個價值環(huán)節(jié)擁有較強的資源能力稟賦，且能在自己涉足的價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，不斷地保持差異化或持續(xù)提升價值創(chuàng)造的能力時，企業(yè)更有可能在商業(yè)生態(tài)中充當專精者角色，與核心者和其他專精者緊密合作。
當商業(yè)生態(tài)出現(xiàn)由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)整體增長或性能的價值活動環(huán)節(jié)，且企業(yè)擁有資源能力來突破、彌補瓶頸環(huán)節(jié)，并保持一定的動態(tài)能力，獲得生態(tài)核心者、各專精者的支持和幫助時，企業(yè)更適合在商業(yè)生態(tài)中扮演瓶頸者。
值得注意的是，企業(yè)選擇的生態(tài)角色并非一成不變，會根據(jù)商業(yè)生態(tài)各價值活動環(huán)節(jié)的相對重要性、平均利潤率、競爭激烈程度等的動態(tài)變化，各利益相關者資源能力的持續(xù)變化，競爭的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、外部環(huán)境等綜合因素而演化和調整。
經(jīng)濟師論文范例： 基于多元構造理念的零售業(yè)泛非接觸商業(yè)模式構建策略
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角色分析提供了全新的思路，幫助企業(yè)跳出傳統(tǒng)競爭的思維方式，用生態(tài)的視角看大局，明確自己在商業(yè)生態(tài)中的角色定位和獨特價值，以共贏思維代替零和思維，以共創(chuàng)思維代替獨創(chuàng)思維，以利他思維代替利己思維，應對技術進步與跨界打擊的威脅，在不確定性中受益。
作者：汪鵬 胡文
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