本文摘要：摘 要：上市公司財務(wù)主管作為公司重要決策制定和執(zhí)行者之一，如何制定有效的報酬激勵制度驅(qū)動上市公司績效是其重要職責(zé)。本篇文章根據(jù)當(dāng)今中國上市公司報酬激勵制度的現(xiàn)狀，提出其存在的問題，并對其進(jìn)行分析和提出改善建議。 關(guān)鍵詞：上市公司;財務(wù)主管;報
摘 要：上市公司財務(wù)主管作為公司重要決策制定和執(zhí)行者之一，如何制定有效的報酬激勵制度驅(qū)動上市公司績效是其重要職責(zé)。本篇文章根據(jù)當(dāng)今中國上市公司報酬激勵制度的現(xiàn)狀，提出其存在的問題，并對其進(jìn)行分析和提出改善建議。
關(guān)鍵詞：上市公司;財務(wù)主管;報酬;激勵制度
隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加深，中國上市公司面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在這種情勢下依然屹立不僅僅是政策制定者的所困擾的，也是急需財務(wù)主管仔細(xì)考慮的事情。上市公司戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行，財務(wù)主管也扮演著重要角色，在金融市場和價值管理之間起關(guān)鍵作用。有效的報酬激勵制度是上市公司的晴雨表，能及時反映出公司的發(fā)展?fàn)顩r。我國的上市公司薪酬激勵制度主要有兩種形式，即年薪制和股票期權(quán)制。高管人員取得的工資，已經(jīng)成為繁雜的不可控量。經(jīng)過大量經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究，證明了高管人員的工資取決于多種因素，如公司規(guī)模、業(yè)績、持有股份等。張俊瑞的文章表明：企業(yè)的股份收益的增長，人均年薪也會隨之增長。反之，人均年薪則會下降。諶新民、劉善敏的研究證實了高管人員薪酬、所持有的公司股份與上市公司的經(jīng)營結(jié)果的相關(guān)性，取決于高管人員是否兩職兼任。杜俊濤通過對上市公司的調(diào)查，認(rèn)為企業(yè)發(fā)行的流通股較多時，高管人員得到的酬勞較高。而國家持有股份較多，或者大股東持有股份較多時，高管人員獲得的酬勞會下降。這些結(jié)論與上面的數(shù)據(jù)結(jié)合，從而表明了，目前我國上市公司的財務(wù)主管報酬激勵制度還存在明顯的缺陷，至少在其股票期權(quán)持有方面存在重大的滯后，我國上市公司財務(wù)主管持有的股票期權(quán)明顯不足，這對于公司的業(yè)績發(fā)展有阻礙作用。
一、報酬激勵政策的不足
現(xiàn)行的薪酬激勵政策，雖然經(jīng)過幾次體制的改革和調(diào)節(jié)，但是并不能根本解決高管人員所得酬勞與貢獻(xiàn)、經(jīng)營業(yè)績之間緊密聯(lián)系。究其原因，缺少完整的約束機制。從而導(dǎo)致了一些問題的出現(xiàn)：
1. 固定薪酬所占薪酬總和比例較大。目前我國大多數(shù)上市公司的財務(wù)主管主要收入還是依靠固定工資。固定工資占比太大，這是崗位工資制的缺點;如果固定薪酬與企業(yè)運行情況和財務(wù)主管實際的勞動量沒有直接的聯(lián)系，將會導(dǎo)致這個問題影響了那些有能力的財務(wù)主管的積極性。
2.收入過于平均化。目前大多數(shù)上市公司高管人員與一般員工崗位不同，耗費精力、勞動力較大，然而薪酬差距較小。會對高層管理人員的積極性造成傷害，失去工作的動力。
3.總體薪酬水平偏低。公司近幾年雖然在分配形式上作了一定程度的改造，但并沒有起到實際有效的作用。員工工資太過于接近行業(yè)平均水平，造成工作效力下降。隨著社會的發(fā)展和勞動力市場的不斷完善，酬勞對人才的吸引力越來越大。工資結(jié)構(gòu)比例失衡和薪酬水平過低造成的矛盾將會越來越突出。
4.獎勵功能缺失。獎金是員工創(chuàng)造超出正常勞動時，企業(yè)為這部分的勞動按新增效益提取的薪酬。目前，在中國的上市公司中，獎金在員工的勞動報酬中所占的比例越來越大，這對員工來說，是一種激勵政策，刺激員工工作的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。但是，在實際的運行過程中，獎金卻沒有發(fā)貨其預(yù)期的作用，這主要是因為企業(yè)沒有科學(xué)、完整、公平合理的工作評價制度，使得獎金起不到按工作貢獻(xiàn)調(diào)節(jié)工資關(guān)系的職能。
二、現(xiàn)行薪酬激勵政策問題分析
我國大多數(shù)上市公司企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，而其中高層人員用的卻還是起初公司建立時設(shè)定的薪酬體系，明顯對其的激勵和約束作用減少了，對企業(yè)的發(fā)展有一定的阻礙作用。探求其原因，主要有以下幾點：
1.酬勞激勵制度與企業(yè)指定的戰(zhàn)略脫節(jié)。部分上市公司依照傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)和其制定原則來制定企業(yè)的薪酬制度，比較保守陳規(guī)，缺少靈活性、長效性，不能適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要。為了適應(yīng)整個市場的變化，企業(yè)確實在一定程度上進(jìn)行了變動，但是方案簡單快捷，缺乏科學(xué)有效的思想指導(dǎo)，不足以作為企業(yè)長期發(fā)展的需要的薪酬方案，沒有實質(zhì)上解決問題。
2.酬勞管理評價依據(jù)缺失。企業(yè)的薪酬高低主要取決于員工工作崗位的技術(shù)復(fù)雜度、勞動強度、責(zé)任大小以及員工自身的素質(zhì)等。每個公司要結(jié)合自身公司的實際情況來制定薪酬制度，而現(xiàn)實卻與之違背，大多數(shù)公司是薪酬制度主要是參考同行業(yè)其他公司的薪酬來制定，缺乏特殊性。從而使企業(yè)的崗位工資制在實際執(zhí)行中流于形式。
3.薪酬缺乏績效的導(dǎo)向。目前我國大多數(shù)上市公司，薪酬政策存在很大的隨意性，企業(yè)付出了這么多工資成本，有時卻對中高層管理者沒有起到相應(yīng)的激勵作用。一些財務(wù)主管的工作能力其實不是那么突出，只是因為工齡較長，在企業(yè)有一定的地位，因此享受著和公司其他高層管理者一樣的待遇，這其實是不公平的，會打擊年輕管理者工作的積極性，產(chǎn)生了只要在企業(yè)待著夠久，就可以享受高薪待遇的誤區(qū)。解決這一問題的關(guān)鍵就是將財務(wù)主管的薪酬與其為企業(yè)創(chuàng)造的實際效益掛上鉤。
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